什么叫常識?“常識是看清事物本質，并依照事物規(guī)律做事的訣竅。”這是《常識工作法》的作者樊登總結的。以下是小編整理的常識工作法讀后感樊登，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友，歡迎閱讀與收藏。

本書作者是馬丁·林斯特龍是一個營銷專家。書中有很多日常生活工作的例子，他說到有一次他在機場買一個耳機，過了安檢發(fā)現耳機外包裝怎么都打不開，他找工作人員借刀子，機場里的人說這里是機場，已經過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機場里賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識的事。

馬丁·林斯特龍反思后認為，出現這種狀況最核心的原因是，人們在組織當中忘記了自己是獨立的人。你變成了一個組織的流程，變成了一個組織的螺絲釘，所以組織需要你做什么，你就做什么，但是你忘記了自己有獨立的判斷，忘記了自己需要為誰服務。你服務的對象不是客戶、大眾，而變成了KPI指標(關鍵績效指標)、組織的規(guī)則。所以規(guī)則、程序、KPI導致我們很多人每天做著這些喪失常識的工作，而不是用常識工作。

還有一次作者在酒店用電視機遙控，按鈕非常多，最后知道怎么關的，正好一次巧合飛機隔壁座位的聊天，正好是這個遙控器廠家，他好奇問為什么要做出一個這么復雜的遙控器。那個人說 因為公司里的各個部門都在爭取遙控器上的位置。就是那個遙控器上的按鍵不是因為客戶的需要而存在的，而是因為公司里的部門需要而存在的。這個部門說，我們有一個潛在的功能是什么什么，需要開發(fā);那個部門說，我們有一個功能是什么……很多功能可能都沒有得到用戶的使用，但是這些部門需要存在感，需要去爭取遙控器上稀缺的資源。

從1980年到2010年期間，有人對青少年的同理心進行長期的心理學跟蹤研究。從1980年發(fā)展到2010年，青少年的同理心，也就是共情關切和設身處地的能力，下降了48%。那為什么會出現這么大幅的同理心的下降?有一個非常重要的原因就是游戲。過去我們小時候都是在大院里玩，小朋友們打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人際關系需要去處理。現在的孩子需要處理人際關系的機會沒那么多了，甚至你會看到，很多孩子們在一塊兒玩的時候，也是各自在打游戲，大家在網上用網絡語言聊天。但是到了現實生活中，他們的共情能力都下降了。

作者親眼目睹一個人去商場買幾千塊電子產品，付完款發(fā)現袋子要自己花1塊錢買，但是因為沒有現金，1塊錢也不能刷信用卡，店員也不愿意送一個袋子，導致這個人把幾千塊錢的東西退掉。實際上，對于那個店員來說，他不愿意承擔這個責任，不愿意為了給顧客一個塑料袋而打破流程。他沒有這種共情能力，不愿意去做這樣的事情也可以理解。但是對于公司來講，這就是一個巨大的損失，因為你讓你的客戶不滿意，我相信她也不會再來購物了。

馬丁·林斯特龍到一個酒店里辦入住，當時已經很晚了。等他入住了以后，他發(fā)現，竟然有人在他的房間里放了一杯姜茶，告訴他感冒了要喝這個東西。他說，誰知道我感冒了呢，只有前臺接待他的那個人，而前臺接待他的那個人肯定不會管客房服務，但他們的服務是連續(xù)的。也就是說，前臺的接待人員會告訴客房服務的人，說這個客人感冒了，希望你能夠照顧他，這就是把連續(xù)性做好了。

做好連續(xù)性的核心，就是你要關注客戶，而不是關注內部事務。如果這個酒店里每一個人都只管自己的內部事務，那結果是什么?就是我在結賬、接待這部分沒出錯，客房的事情歸客房部管，甚至我還樂意看到客房部的人出事，一旦他們被別人批評，我就有上升的機會。這時候就是過度地關注內部事務，它會使得一家公司失去連續(xù)性。這點說的非常好，公司各部門各司其職，自掃門前雪，遇到問題不是先去解決問題，而是先把責任撇開，推卸責任，更不會因為這個問題或者其他部門的問題協助解決，甚至看到其他部門出現問題還沾沾自喜。

所以現在大家知道，為什么我們對很多服務不滿意?因為服務人員的眼睛根本不在看你，而在看自己的領導、下級、平級的不同部門。他在關注內部，他的矛盾、焦點和壓力都來自內部，而不是來自外部，問題就在這里。那如果一個人很紳士、很從容，他的全部壓力，不是來自怎么討好領導，而是來自怎樣投入地把自己這份工作做好，他才能夠觀察到一個客戶感冒了，并且通知這個酒店里的其他人，這就是常識。所以由外而內的體驗是非常重要的。

還有很多很奇怪的規(guī)則綁架了我們的常識。比如有很多公司規(guī)定，出差的時候，某一個層級的人只能坐經濟艙，但是有時候商務艙打折的價格比經濟艙還便宜。有人買了一張三折的商務艙的票，跑去找財務報銷，財務說不行，全價的經濟艙我可以給你報，但是三折的商務艙不行。公司規(guī)定了你只能坐經濟艙。這明明不符合常識。這個情況也是我們常見的，不懂變通，不會去考慮公司利益，明明可以幫老板省錢，卻不愿意去溝通協調。這兩年疫情，我們也看過很多對疫情一刀切的現象，不符合常理，層層加碼，最終是為了按照規(guī)則辦事。

我們要回歸常識，就是回歸一種真正幸福的生活。我們每個人都不是厭倦工作的人，如果你真的沒有工作，你會覺得很無趣，工作本身是給我們帶來幸福的東西。但是，是什么讓我們的工作變得不幸福呢?就是當你做這份工作的時候，你根本不覺得你是從一個獨立的人的角度在做這個工作，而是被數據、技術、上級的指令、辦公室人和人之間的關系牽動著。這本書能夠帶給大家最大的啟發(fā)，就是讓我們更像人，而不是更像工具;讓我們回歸常識，而不是回歸官僚體系。

怎么做出好產品?怎么提高團隊效率?怎么提升員工幸福感?怎么擺脫辦公室政治?世界知名品牌營銷專家馬丁·林斯特龍調研全球百強企業(yè)后發(fā)現，解決這些問題的關鍵在于回歸“常識”，即跳出企業(yè)規(guī)則、程序的束縛，根據人的常識、同理心來做事。同時，他提出了簡單易行的“回歸常識五步法”，幫助人們自主改善工作質量，使客戶更滿意;同時也幫助企業(yè)、組織改變不合理的規(guī)定和服務設計，重塑企業(yè)競爭力。

01什么是常識

什么叫常識?作者認為，“常識是看清事物本質，并依照事物規(guī)律做事的訣竅?！碑斎?，你看到的究竟是不是事物的本質，這很難界定，但總要符合一些通常的認知。但很多時候，我們就連最基本的常識都沒有。

比如，作者有一次在機場，準備坐飛機去長途旅行。他買了一個看起來很漂亮的耳機，打算在飛機上用。等他把耳機買回來以后，發(fā)現耳機的包裝怎么撕都撕不開。他就問機場里的人有沒有刀子，借我用一下。機場里的人說這里是機場，已經過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機場里賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識的事，這讓他很生氣。

出現這種狀態(tài)的原因是什么呢?

1、常識錯誤的原因

馬丁·林斯特龍反思后認為，出現這種狀況最核心的原因是，人們在組織當中變成了一個組織的流程，組織需要你做什么，你就做什么，已經喪失了獨立的判斷，忘記了自己需要為誰服務。你服務的對象不是客戶、大眾，而變成了KPI指標(關鍵績效指標)、組織的規(guī)則。所以規(guī)則、程序、KPI導致我們很多人每天做著這些喪失常識的工作，而不是用常識工作。

其次，有缺陷的企業(yè)生態(tài)。比如，電視遙控器，上面有很多按鍵。其中有些鍵你一輩子都不會去摁一次，比如，遙控器上面的ABCD四個按鍵是啥意思?還有紅、藍、黃、綠四個按鍵是啥意思?還有很多亂七八糟的按鍵。甚至有的遙控器光開關就有兩三個。馬丁·林斯特龍有一次就遇到了這種遙控器，最后他不知道怎么關電視，只好把電源給拔了。幾個月后，在飛往紐約的途中，他和一名鄰座乘客聊天。純屬巧合：他是一名工程師，供職的公司恰恰是那個電視遙控器廠家?！八麊栠@個工程師說，你們的遙控器怎么這么多按鈕?工程師解釋說，他們公司是存在一些內部問題，各個事業(yè)部都在爭奪遙控器的控制權，且無法達成一致意見。最終結果就是，電視遙控器被分成了不同區(qū)域，而每一個區(qū)域都代表著一個內部部門，比如電視部門、有線部門、數字錄像機部門、衛(wèi)星部門等等。這名工程師似乎對他們公司所做的事情以及公平解決這件事情的能力感到自豪。自此之后，公司內部就再也沒有出現爭吵了。

也就是說，因為公司里的各個部門都在爭取遙控器上的位置。就是那個遙控器上的按鍵不是因為客戶的需要而存在的，而是因為公司里的部門需要而存在的。

第三，辦公室政治。辦公室政治會讓很多人的工作變形。馬丁·林斯特龍說：“在我看來，公司若存在如下幾種情況，則一定會出現辦公室政治問題：

一是公司內部劃分多個層級;二是公司辦公室和員工之間存在地理距離;”“三是老板常常改變想法和觀點。”老板本人言行不一，見什么人說什么話;“四是公司內部存在各自為營的文化;五是缺乏經常性的內部溝通;六是員工對組織內其他人員所從事的工作知之甚少，并專注于守護自己的地盤。

在這種混亂的環(huán)境中，常識往往成為最早的犧牲品。”人一旦陷入辦公室政治中，他是不會考慮常識的。他考慮的是自己的利益、自己的安全。

第四，過度依賴技術。

2、解決辦法

第一，如何打破辦公室政治?

作者每次到一個公司，不光是做營銷顧問，還需要理順對方的內部架構。每一家公司都會有一張組織結構圖，但是這張組織結構圖并不是真實的組織結構圖。這個組織內到底誰說了算，誰跟誰是一派，這都是潛在的流程，很多組織都有這樣的問題。

那怎么才能發(fā)現這個潛在的流程到底是怎么回事呢?馬丁·林斯特龍的辦法是幾個問題。他會問員工：如果你在公司遇到了問題，你會去找誰?公司的創(chuàng)意會在哪里被扼殺，也就是說有很多好主意到哪個地方就沒有了?你最后會發(fā)現，有很多公司的創(chuàng)意都是被同一個地方殺死的，那么那個地方肯定有問題。他還會問：公司里的哪五個人會真正給你的生活帶來影響?

當他對公司里不同層級的很多人隨機地問這幾個問題以后，他就慢慢地發(fā)現這張真正的組織結構圖到底是怎么回事了。當他去跟公司的CEO解釋公司的實際狀況時，有的CEO驚呼：“天哪，我花了一年多的時間，今天才終于搞明白?！?/p>

第一，就是層級設置過多。書里數據顯示，每多一個層級會增加10%的工作量。它是幾何級數增長的，所以層級設置過多的時候，人們大量的工作就不是在針對外部的客戶，而是在針對內部的流程。

第二，如果城市地域分布過廣的話，一定會失去溝通掌控性。人們對不認識的人、沒見過面的人，腦海中的第一反應都是防衛(wèi)，產生辦公室政治，選邊站的情況就會變得越來越嚴重。

第三，員工隊伍的同質化。因為老板喜歡某一種人，所以老板總是用同一種方式招人，最后的結果就是人跟人都越來越像。當一個公司里人跟人越來越像的時候，辦公室政治反而會變得越來越多。如果能夠追求多元化，這個辦公室里什么樣的人都有、各種層級的人都有，這個辦公室反而可能會更加透明。

這些職場里的潛在問題都是辦公室政治導致的。那有什么去政治化的辦法呢?

第一，透明化。一個公司里的決策越不透明，就越容易引發(fā)政治問題——就是因為不安全，員工才需要選邊站。但是如果這個公司里的各種決策都是透明的，那就簡單了。

第二，出現了問題要學會吸取教訓。沒有一個公司不會犯錯，如果這個公司犯了錯，要能夠吸取教訓，做出改變，而不是錯了以后一錯再錯。

第三，篝火活動。什么叫篝火活動?在原始社會，大家會在晚上圍著篝火坐著，這個時候是最放松的時候。人們坐在篝火旁邊的時候，血壓會下降，情緒會變得平靜，整個人會變得柔和很多。那到了現在，怎么進行篝火活動呢?

可以把燈光熄滅，然后點上蠟燭，大家坐在周圍。這個時候都是模糊的，大家彼此都看不清楚對方是誰，這樣可以忘記身份、職位，可以敞開心扉地說話。

第二，如何避免技術導致常識消失。

首先，當我們都依賴技術的時候，有一些不使用技術的人怎么辦呢?比如手機，有些不帶手機的人怎么辦呢?

其次。有些軟件確實設計得很糟糕，它的設計本身就有問題。

比如，有一款新能源車，它開著開著，停到紅綠燈那兒，準備過馬路的時候，系統(tǒng)突然提示要不要升級。如果你不小心點了“升級”，就動不了了。車會停在馬路中間，周圍所有的車都沖它按喇叭，但它走不了，因為它正在系統(tǒng)升級，最少需要幾十分鐘的時間，只能停在那兒。

技術當然很好，它能幫助人類進步，幫助我們解決問題，但是如果他讓我們變得越來越忙，那么就得不償失了。

接著，遠程會議。馬丁·林斯特龍在全球開遠程會議，他說遠程會議特別奇怪。他認為，如果想要改善開會的效率，首先，最好是面對面地交流，然后一定要設定議題，要有時間限制，要小心會議中的“環(huán)路”。就是重復說一件事。

就算你要開遠程會議，也可以試著讓遠程會議變得更有趣一點。比如，可以找一個風景稍微好一點的地方開會，有河、有樹林等等。

其次，他不建議用PPT。PPT會分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散聽眾的注意力。

最后，規(guī)則。馬丁·林斯特龍有一次給別人發(fā)了一封郵件，怎么發(fā)都發(fā)不出去，說這個郵件違規(guī)。是什么關鍵詞出了問題呢?他想，是不是“黑人”這個詞不能用，因為美國特別講究政治正確，結果不是這個詞的問題。他換了好多個詞都不對，最后發(fā)現是“禁止”這個詞被禁止了，他說這就太莫名其妙了。因為公司可能覺得“禁止”這個詞太過剛性，需要你調整用詞，把它改成一個更柔和的詞。

02如何回歸常識

馬丁·林斯特龍給出了回歸常識五步法。他說，只要你把這五步做了，基本上一個組織就能夠用常識來工作。這個五步法的核心，是要回歸到H2H(人對人)的服務方式。什么叫H2H呢?就是Human to Human，是人和人的服務。無論是商業(yè)服務還是政府服務，到最后其實是人對人的服務，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解別人的不容易。

1、囚籠

有一個法則叫雞籠綜合征。

一個研究團隊將一群小雞分放到4個不同的籠子中，時間是6個月。在研究人員最終打開籠門，將雞放出來時，原以為它們會沖出去尋找自由，但令人驚訝的是，這些雞試探性地往前走了幾步，很快又都退回到了籠子里。所謂“勝利大逃亡”就此告終。在該項研究的第二部分，研究團隊嘗試如何將雞引誘出籠子，讓它們待在外面。研究人員認為，最好的方法是用玉米粒來吸引和獎賞它們。他們把4個雞籠子放置到一個較小的封閉區(qū)域內。兩個籠子放在房間的一側，另外兩個籠子放在對面一側，中間相隔大約3英尺?，F在，他們應該把玉米粒放在什么地方呢?是放在房間的中央位置，也就是與4個籠子等距離的地方，還是放在籠子里呢?這些策略都沒有起作用。那些雞盯著房間中央位置的玉米粒，但就是不出籠子;至于放到籠子里的玉米粒，雞啄著吃掉，但也僅此而已。最后，研究團隊將玉米粒放到了距離籠子一兩英寸的地方。很快，所有的雞跑出了籠子，爭相搶奪食物。就這樣，目的達到了。

“雞籠綜合征”表明，合乎常識的改變最好是用小規(guī)模的、有形的、可立即生效的“制勝”步驟來推進。如果提議的變革規(guī)模過于宏大、想法過于大膽或者目標過于雄心勃勃，那么對未知的恐懼就會產生強大阻力。大多數公司及其員工都會抵制和抗拒這種變革，公司會依然故我，任何改變都不可能發(fā)生。

所以，作者每到一個公司里做咨詢的時候，一般會讓他們之間相互畫像。在公司里畫對方的肖像，能夠引發(fā)你對對方這個人的關注，引發(fā)同理心。

畫完像以后，公司安排幾十個人，給每個人發(fā)一個拍立得。然后大家拿著拍立得，在公司里到處轉，看到哪個地方有違常識，就拍個照。

比如報銷流程有違常識、辦公室的布局有違常識等等，把所有有違常識的東西用拍立得拍下來以后，把照片貼在一面墻上。

這樣做就是讓公司的人首先把有違常識的地方曝光出來，展示出來，接下來結合公司的宗旨做出改變，能調整什么就調整什么。

2、勇氣

人要想離開這個囚籠，是需要勇氣的，而這個勇氣需要靠“90天干預”。為什么選90天?如果時間太短了，就沒法做出成效;如果時間太長了，大家就會把這件事忘了。所以他認為90天是一個合適的時間段。在這個時間段里，要努力地先做一些小改變。這件事雖然小，但大家能夠看到效果、感受得到的事。

然后找小的證據點。當你能夠做出很多小的改變，并且找到很多小的證據點的時候，你要在公司里宣傳這件事，要讓大家看到這個變革正在發(fā)生，正在一步一步地推進，這是會給大家?guī)碛職獾摹?/p>

或者讓員工們坐在一起，開一個座談會。一些人扮演消極的人，告訴其他人這個東西不需要變，并且說出理由。當一個人開始扮演嘲諷者的時候，他就慢慢地軟化了，他就知道自己不想扮演這樣的人。所以，如果你讓很多人去扮演消極的人，有助于讓更多的人有勇氣去做出改變。

3、慶祝

樂觀會消退。在剛剛開始改革的前一個月，90天變革初期，大家可能還是帶著勁的。一旦時間過長，大家就會松勁、樂觀消退。為了不讓這些樂觀消退，需要找到歡慶的證據點。找到有哪些證據點值得我們開派對，值得我們在一起慶祝，值得我們表彰，要讓大家感受到我們完成了一個又一個里程碑。

4、切斷退路

人們在嘗試了很多種方法之后，還沒有得到最好的結果，人們就會陷入谷底。這就是變革的過程。在這個時候，要學會保持變革，切斷退路——我們不會再回到之前的狀態(tài)。我們要給所有人打氣，讓大家知道我們之所以邁出這一步，就是因為我們實在厭倦了之前沒有常識的工作狀態(tài)。

5、貢獻文化

什么時候你會覺得，你的公司開始回歸常識了呢?就是當它形成了文化的時候。因此你要在公司內部發(fā)現，貢獻推動者：誰給這個公司帶來了推動?誰真正地成為我們可以學習的楷模?這些人所提供的就是新的文化。把這些新的文化固定下來，就建立了我們的常識文化。

03建立常識部

作者說，如果想要全面系統(tǒng)地解決公司內缺乏常識的問題，通過簡單、直觀的解決方案消除員工和客戶的困惑以及他們所面臨的各種不切實際的問題，就需要我們創(chuàng)建一個治理機構。這個治理機構也被稱為“常識部”。

常識部不是一個成本單元，并不會花太多的錢，反過來還能幫公司省大量的錢。常識部的人只需要做一件事，就是發(fā)現問題。所以常識部的任務，就是每天到處看，到處聽投訴，跟著員工一塊兒出差。

比如，渣打銀行。渣打銀行全面設立了常識部，并對它做出了很高的評價，給作者寫了很多反饋、回信。渣打銀行常識部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是給員工提供支持，還是給員工帶來很大的困擾。他們發(fā)現，承認一項規(guī)則或程序毫無意義是完全沒有問題的——盡管在此之前的很多年里，他們一直都在忠實地遵循這些規(guī)則或程序，而且沒有任何抱怨?！?/p>

常識部的人會鼓勵員工自己解決問題，就是按照囚籠、勇氣、慶祝、切斷退路和貢獻文化這五步。常識部門的人發(fā)現了有違常識的地方以后，幫助各個部門的人一塊兒推行這五步，讓員工用自己的能力，去創(chuàng)造新的流程和方法，來改善用戶的體驗。

那么如何建立常識部呢?常識部”傳遞的信息非常明確：人們在生活中并不存在兩套規(guī)則，即所謂的日常生活規(guī)則和公司生活規(guī)則;在工作場所，每一名員工都有充分的權利擁抱常識、同理心和人性。

1、背書

背書，即提出一個令人信服的理由，讓公司高層支持成立常識部。說服高層的最佳方式是強調節(jié)約成本。沒有任何人會因提議節(jié)約成本而被解雇。節(jié)約成本可以讓公司對你的計劃開一個又一個綠燈，進而形成大規(guī)模版本的“常識部”。因而，當務之急就是以節(jié)約成本的方式來重建常識。

比如，豐田的常識部提出一個建議。豐田的車間里有大量的機器人，很多工作都是機器人在干。機器人需要照明嗎?機器人干活需要眼睛嗎?不需要。但是車間里永遠燈火通明，大家都已經習慣了。等人撤走了，換成機器以后，車間里依然燈火通明。那么大的廠房，那么亮的照明，一年浪費了幾百萬的電費。常識部的人經過觀察以后，就提議把機器人車間的燈關掉，或者調得暗一點，只要讓人走的道有燈就行。因為機器人不用看，它們根本沒有眼睛，摸黑也能干。就這么一個建議，一年省下了幾百萬，這就是常識的力量。

2、激勵

即通過一系列證據點推動文化發(fā)展，用事實說話，讓員工看到常識部是可以發(fā)揮作用的，而且還將繼續(xù)發(fā)揮作用。

3、具體化

即設身處地為他人著想，透過他人的視角看待問題，比如消費者、客戶，和其他部門員工的視角等，然后將常識和同理心重新注入公司文化。”

其實，真正阻礙我們回歸常識的，就是領導者的領導力。如果領導者更在乎大家對他的尊重，更在乎他的地位、名聲，那公司很難回歸常識，因為他所遵從的東西本身就是有偏差的、扭曲的。

但是如果這個領導者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客戶，他更在乎如何把這件事情做到更好，如何讓每一個員工像人一樣地工作，而不是像機器一樣地工作，這個公司就更容易回歸常識。

當然，我們不是說，簡單的這幾步就真的能解決很多問題，但最終解決問題的是我們每一個人在工作中的實踐、溝通、同理心，以及和他人結成的共識：我們都認為回歸常識是很重要的一件事。

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