什么叫常識(shí)?“常識(shí)是看清事物本質(zhì)，并依照事物規(guī)律做事的訣竅。”這是《常識(shí)工作法》的作者樊登總結(jié)的。以下是小編整理的常識(shí)工作法讀后感樊登，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友，歡迎閱讀與收藏。

本書作者是馬丁·林斯特龍是一個(gè)營(yíng)銷專家。書中有很多日常生活工作的例子，他說到有一次他在機(jī)場(chǎng)買一個(gè)耳機(jī)，過了安檢發(fā)現(xiàn)耳機(jī)外包裝怎么都打不開，他找工作人員借刀子，機(jī)場(chǎng)里的人說這里是機(jī)場(chǎng)，已經(jīng)過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機(jī)場(chǎng)里賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識(shí)的事。

馬丁·林斯特龍反思后認(rèn)為，出現(xiàn)這種狀況最核心的原因是，人們?cè)诮M織當(dāng)中忘記了自己是獨(dú)立的人。你變成了一個(gè)組織的流程，變成了一個(gè)組織的螺絲釘，所以組織需要你做什么，你就做什么，但是你忘記了自己有獨(dú)立的判斷，忘記了自己需要為誰服務(wù)。你服務(wù)的對(duì)象不是客戶、大眾，而變成了KPI指標(biāo)(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、組織的規(guī)則。所以規(guī)則、程序、KPI導(dǎo)致我們很多人每天做著這些喪失常識(shí)的工作，而不是用常識(shí)工作。

還有一次作者在酒店用電視機(jī)遙控，按鈕非常多，最后知道怎么關(guān)的，正好一次巧合飛機(jī)隔壁座位的聊天，正好是這個(gè)遙控器廠家，他好奇問為什么要做出一個(gè)這么復(fù)雜的遙控器。那個(gè)人說 因?yàn)楣纠锏母鱾€(gè)部門都在爭(zhēng)取遙控器上的位置。就是那個(gè)遙控器上的按鍵不是因?yàn)榭蛻舻男枰嬖诘?，而是因?yàn)楣纠锏牟块T需要而存在的。這個(gè)部門說，我們有一個(gè)潛在的功能是什么什么，需要開發(fā);那個(gè)部門說，我們有一個(gè)功能是什么……很多功能可能都沒有得到用戶的使用，但是這些部門需要存在感，需要去爭(zhēng)取遙控器上稀缺的資源。

從1980年到2010年期間，有人對(duì)青少年的同理心進(jìn)行長(zhǎng)期的心理學(xué)跟蹤研究。從1980年發(fā)展到2010年，青少年的同理心，也就是共情關(guān)切和設(shè)身處地的能力，下降了48%。那為什么會(huì)出現(xiàn)這么大幅的同理心的下降?有一個(gè)非常重要的原因就是游戲。過去我們小時(shí)候都是在大院里玩，小朋友們打沙包、捉迷藏，有很多社交，有很多人際關(guān)系需要去處理?，F(xiàn)在的孩子需要處理人際關(guān)系的機(jī)會(huì)沒那么多了，甚至你會(huì)看到，很多孩子們?cè)谝粔K兒玩的時(shí)候，也是各自在打游戲，大家在網(wǎng)上用網(wǎng)絡(luò)語言聊天。但是到了現(xiàn)實(shí)生活中，他們的共情能力都下降了。

作者親眼目睹一個(gè)人去商場(chǎng)買幾千塊電子產(chǎn)品，付完款發(fā)現(xiàn)袋子要自己花1塊錢買，但是因?yàn)闆]有現(xiàn)金，1塊錢也不能刷信用卡，店員也不愿意送一個(gè)袋子，導(dǎo)致這個(gè)人把幾千塊錢的東西退掉。實(shí)際上，對(duì)于那個(gè)店員來說，他不愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，不愿意為了給顧客一個(gè)塑料袋而打破流程。他沒有這種共情能力，不愿意去做這樣的事情也可以理解。但是對(duì)于公司來講，這就是一個(gè)巨大的損失，因?yàn)槟阕屇愕目蛻舨粷M意，我相信她也不會(huì)再來購(gòu)物了。

馬丁·林斯特龍到一個(gè)酒店里辦入住，當(dāng)時(shí)已經(jīng)很晚了。等他入住了以后，他發(fā)現(xiàn)，竟然有人在他的房間里放了一杯姜茶，告訴他感冒了要喝這個(gè)東西。他說，誰知道我感冒了呢，只有前臺(tái)接待他的那個(gè)人，而前臺(tái)接待他的那個(gè)人肯定不會(huì)管客房服務(wù)，但他們的服務(wù)是連續(xù)的。也就是說，前臺(tái)的接待人員會(huì)告訴客房服務(wù)的人，說這個(gè)客人感冒了，希望你能夠照顧他，這就是把連續(xù)性做好了。

做好連續(xù)性的核心，就是你要關(guān)注客戶，而不是關(guān)注內(nèi)部事務(wù)。如果這個(gè)酒店里每一個(gè)人都只管自己的內(nèi)部事務(wù)，那結(jié)果是什么?就是我在結(jié)賬、接待這部分沒出錯(cuò)，客房的事情歸客房部管，甚至我還樂意看到客房部的人出事，一旦他們被別人批評(píng)，我就有上升的機(jī)會(huì)。這時(shí)候就是過度地關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，它會(huì)使得一家公司失去連續(xù)性。這點(diǎn)說的非常好，公司各部門各司其職，自掃門前雪，遇到問題不是先去解決問題，而是先把責(zé)任撇開，推卸責(zé)任，更不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)問題或者其他部門的問題協(xié)助解決，甚至看到其他部門出現(xiàn)問題還沾沾自喜。

所以現(xiàn)在大家知道，為什么我們對(duì)很多服務(wù)不滿意?因?yàn)榉?wù)人員的眼睛根本不在看你，而在看自己的領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)、平級(jí)的不同部門。他在關(guān)注內(nèi)部，他的矛盾、焦點(diǎn)和壓力都來自內(nèi)部，而不是來自外部，問題就在這里。那如果一個(gè)人很紳士、很從容，他的全部壓力，不是來自怎么討好領(lǐng)導(dǎo)，而是來自怎樣投入地把自己這份工作做好，他才能夠觀察到一個(gè)客戶感冒了，并且通知這個(gè)酒店里的其他人，這就是常識(shí)。所以由外而內(nèi)的體驗(yàn)是非常重要的。

還有很多很奇怪的規(guī)則綁架了我們的常識(shí)。比如有很多公司規(guī)定，出差的時(shí)候，某一個(gè)層級(jí)的人只能坐經(jīng)濟(jì)艙，但是有時(shí)候商務(wù)艙打折的價(jià)格比經(jīng)濟(jì)艙還便宜。有人買了一張三折的商務(wù)艙的票，跑去找財(cái)務(wù)報(bào)銷，財(cái)務(wù)說不行，全價(jià)的經(jīng)濟(jì)艙我可以給你報(bào)，但是三折的商務(wù)艙不行。公司規(guī)定了你只能坐經(jīng)濟(jì)艙。這明明不符合常識(shí)。這個(gè)情況也是我們常見的，不懂變通，不會(huì)去考慮公司利益，明明可以幫老板省錢，卻不愿意去溝通協(xié)調(diào)。這兩年疫情，我們也看過很多對(duì)疫情一刀切的現(xiàn)象，不符合常理，層層加碼，最終是為了按照規(guī)則辦事。

我們要回歸常識(shí)，就是回歸一種真正幸福的生活。我們每個(gè)人都不是厭倦工作的人，如果你真的沒有工作，你會(huì)覺得很無趣，工作本身是給我們帶來幸福的東西。但是，是什么讓我們的工作變得不幸福呢?就是當(dāng)你做這份工作的時(shí)候，你根本不覺得你是從一個(gè)獨(dú)立的人的角度在做這個(gè)工作，而是被數(shù)據(jù)、技術(shù)、上級(jí)的指令、辦公室人和人之間的關(guān)系牽動(dòng)著。這本書能夠帶給大家最大的啟發(fā)，就是讓我們更像人，而不是更像工具;讓我們回歸常識(shí)，而不是回歸官僚體系。

怎么做出好產(chǎn)品?怎么提高團(tuán)隊(duì)效率?怎么提升員工幸福感?怎么擺脫辦公室政治?世界知名品牌營(yíng)銷專家馬丁·林斯特龍調(diào)研全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，解決這些問題的關(guān)鍵在于回歸“常識(shí)”，即跳出企業(yè)規(guī)則、程序的束縛，根據(jù)人的常識(shí)、同理心來做事。同時(shí)，他提出了簡(jiǎn)單易行的“回歸常識(shí)五步法”，幫助人們自主改善工作質(zhì)量，使客戶更滿意;同時(shí)也幫助企業(yè)、組織改變不合理的規(guī)定和服務(wù)設(shè)計(jì)，重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

01什么是常識(shí)

什么叫常識(shí)?作者認(rèn)為，“常識(shí)是看清事物本質(zhì)，并依照事物規(guī)律做事的訣竅?！碑?dāng)然，你看到的究竟是不是事物的本質(zhì)，這很難界定，但總要符合一些通常的認(rèn)知。但很多時(shí)候，我們就連最基本的常識(shí)都沒有。

比如，作者有一次在機(jī)場(chǎng)，準(zhǔn)備坐飛機(jī)去長(zhǎng)途旅行。他買了一個(gè)看起來很漂亮的耳機(jī)，打算在飛機(jī)上用。等他把耳機(jī)買回來以后，發(fā)現(xiàn)耳機(jī)的包裝怎么撕都撕不開。他就問機(jī)場(chǎng)里的人有沒有刀子，借我用一下。機(jī)場(chǎng)里的人說這里是機(jī)場(chǎng)，已經(jīng)過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機(jī)場(chǎng)里賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識(shí)的事，這讓他很生氣。

出現(xiàn)這種狀態(tài)的原因是什么呢?

1、常識(shí)錯(cuò)誤的原因

馬丁·林斯特龍反思后認(rèn)為，出現(xiàn)這種狀況最核心的原因是，人們?cè)诮M織當(dāng)中變成了一個(gè)組織的流程，組織需要你做什么，你就做什么，已經(jīng)喪失了獨(dú)立的判斷，忘記了自己需要為誰服務(wù)。你服務(wù)的對(duì)象不是客戶、大眾，而變成了KPI指標(biāo)(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、組織的規(guī)則。所以規(guī)則、程序、KPI導(dǎo)致我們很多人每天做著這些喪失常識(shí)的工作，而不是用常識(shí)工作。

其次，有缺陷的企業(yè)生態(tài)。比如，電視遙控器，上面有很多按鍵。其中有些鍵你一輩子都不會(huì)去摁一次，比如，遙控器上面的ABCD四個(gè)按鍵是啥意思?還有紅、藍(lán)、黃、綠四個(gè)按鍵是啥意思?還有很多亂七八糟的按鍵。甚至有的遙控器光開關(guān)就有兩三個(gè)。馬丁·林斯特龍有一次就遇到了這種遙控器，最后他不知道怎么關(guān)電視，只好把電源給拔了。幾個(gè)月后，在飛往紐約的途中，他和一名鄰座乘客聊天。純屬巧合：他是一名工程師，供職的公司恰恰是那個(gè)電視遙控器廠家?！八麊栠@個(gè)工程師說，你們的遙控器怎么這么多按鈕?工程師解釋說，他們公司是存在一些內(nèi)部問題，各個(gè)事業(yè)部都在爭(zhēng)奪遙控器的控制權(quán)，且無法達(dá)成一致意見。最終結(jié)果就是，電視遙控器被分成了不同區(qū)域，而每一個(gè)區(qū)域都代表著一個(gè)內(nèi)部部門，比如電視部門、有線部門、數(shù)字錄像機(jī)部門、衛(wèi)星部門等等。這名工程師似乎對(duì)他們公司所做的事情以及公平解決這件事情的能力感到自豪。自此之后，公司內(nèi)部就再也沒有出現(xiàn)爭(zhēng)吵了。

也就是說，因?yàn)楣纠锏母鱾€(gè)部門都在爭(zhēng)取遙控器上的位置。就是那個(gè)遙控器上的按鍵不是因?yàn)榭蛻舻男枰嬖诘模且驗(yàn)楣纠锏牟块T需要而存在的。

第三，辦公室政治。辦公室政治會(huì)讓很多人的工作變形。馬丁·林斯特龍說：“在我看來，公司若存在如下幾種情況，則一定會(huì)出現(xiàn)辦公室政治問題：

一是公司內(nèi)部劃分多個(gè)層級(jí);二是公司辦公室和員工之間存在地理距離;”“三是老板常常改變想法和觀點(diǎn)。”老板本人言行不一，見什么人說什么話;“四是公司內(nèi)部存在各自為營(yíng)的文化;五是缺乏經(jīng)常性的內(nèi)部溝通;六是員工對(duì)組織內(nèi)其他人員所從事的工作知之甚少，并專注于守護(hù)自己的地盤。

在這種混亂的環(huán)境中，常識(shí)往往成為最早的犧牲品。”人一旦陷入辦公室政治中，他是不會(huì)考慮常識(shí)的。他考慮的是自己的利益、自己的安全。

第四，過度依賴技術(shù)。

2、解決辦法

第一，如何打破辦公室政治?

作者每次到一個(gè)公司，不光是做營(yíng)銷顧問，還需要理順對(duì)方的內(nèi)部架構(gòu)。每一家公司都會(huì)有一張組織結(jié)構(gòu)圖，但是這張組織結(jié)構(gòu)圖并不是真實(shí)的組織結(jié)構(gòu)圖。這個(gè)組織內(nèi)到底誰說了算，誰跟誰是一派，這都是潛在的流程，很多組織都有這樣的問題。

那怎么才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)潛在的流程到底是怎么回事呢?馬丁·林斯特龍的辦法是幾個(gè)問題。他會(huì)問員工：如果你在公司遇到了問題，你會(huì)去找誰?公司的創(chuàng)意會(huì)在哪里被扼殺，也就是說有很多好主意到哪個(gè)地方就沒有了?你最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多公司的創(chuàng)意都是被同一個(gè)地方殺死的，那么那個(gè)地方肯定有問題。他還會(huì)問：公司里的哪五個(gè)人會(huì)真正給你的生活帶來影響?

當(dāng)他對(duì)公司里不同層級(jí)的很多人隨機(jī)地問這幾個(gè)問題以后，他就慢慢地發(fā)現(xiàn)這張真正的組織結(jié)構(gòu)圖到底是怎么回事了。當(dāng)他去跟公司的CEO解釋公司的實(shí)際狀況時(shí)，有的CEO驚呼：“天哪，我花了一年多的時(shí)間，今天才終于搞明白?！?/p>

第一，就是層級(jí)設(shè)置過多。書里數(shù)據(jù)顯示，每多一個(gè)層級(jí)會(huì)增加10%的工作量。它是幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的，所以層級(jí)設(shè)置過多的時(shí)候，人們大量的工作就不是在針對(duì)外部的客戶，而是在針對(duì)內(nèi)部的流程。

第二，如果城市地域分布過廣的話，一定會(huì)失去溝通掌控性。人們對(duì)不認(rèn)識(shí)的人、沒見過面的人，腦海中的第一反應(yīng)都是防衛(wèi)，產(chǎn)生辦公室政治，選邊站的情況就會(huì)變得越來越嚴(yán)重。

第三，員工隊(duì)伍的同質(zhì)化。因?yàn)槔习逑矚g某一種人，所以老板總是用同一種方式招人，最后的結(jié)果就是人跟人都越來越像。當(dāng)一個(gè)公司里人跟人越來越像的時(shí)候，辦公室政治反而會(huì)變得越來越多。如果能夠追求多元化，這個(gè)辦公室里什么樣的人都有、各種層級(jí)的人都有，這個(gè)辦公室反而可能會(huì)更加透明。

這些職場(chǎng)里的潛在問題都是辦公室政治導(dǎo)致的。那有什么去政治化的辦法呢?

第一，透明化。一個(gè)公司里的決策越不透明，就越容易引發(fā)政治問題——就是因?yàn)椴话踩?，員工才需要選邊站。但是如果這個(gè)公司里的各種決策都是透明的，那就簡(jiǎn)單了。

第二，出現(xiàn)了問題要學(xué)會(huì)吸取教訓(xùn)。沒有一個(gè)公司不會(huì)犯錯(cuò)，如果這個(gè)公司犯了錯(cuò)，要能夠吸取教訓(xùn)，做出改變，而不是錯(cuò)了以后一錯(cuò)再錯(cuò)。

第三，篝火活動(dòng)。什么叫篝火活動(dòng)?在原始社會(huì)，大家會(huì)在晚上圍著篝火坐著，這個(gè)時(shí)候是最放松的時(shí)候。人們坐在篝火旁邊的時(shí)候，血壓會(huì)下降，情緒會(huì)變得平靜，整個(gè)人會(huì)變得柔和很多。那到了現(xiàn)在，怎么進(jìn)行篝火活動(dòng)呢?

可以把燈光熄滅，然后點(diǎn)上蠟燭，大家坐在周圍。這個(gè)時(shí)候都是模糊的，大家彼此都看不清楚對(duì)方是誰，這樣可以忘記身份、職位，可以敞開心扉地說話。

第二，如何避免技術(shù)導(dǎo)致常識(shí)消失。

首先，當(dāng)我們都依賴技術(shù)的時(shí)候，有一些不使用技術(shù)的人怎么辦呢?比如手機(jī)，有些不帶手機(jī)的人怎么辦呢?

其次。有些軟件確實(shí)設(shè)計(jì)得很糟糕，它的設(shè)計(jì)本身就有問題。

比如，有一款新能源車，它開著開著，停到紅綠燈那兒，準(zhǔn)備過馬路的時(shí)候，系統(tǒng)突然提示要不要升級(jí)。如果你不小心點(diǎn)了“升級(jí)”，就動(dòng)不了了。車會(huì)停在馬路中間，周圍所有的車都沖它按喇叭，但它走不了，因?yàn)樗谙到y(tǒng)升級(jí)，最少需要幾十分鐘的時(shí)間，只能停在那兒。

技術(shù)當(dāng)然很好，它能幫助人類進(jìn)步，幫助我們解決問題，但是如果他讓我們變得越來越忙，那么就得不償失了。

接著，遠(yuǎn)程會(huì)議。馬丁·林斯特龍?jiān)谌蜷_遠(yuǎn)程會(huì)議，他說遠(yuǎn)程會(huì)議特別奇怪。他認(rèn)為，如果想要改善開會(huì)的效率，首先，最好是面對(duì)面地交流，然后一定要設(shè)定議題，要有時(shí)間限制，要小心會(huì)議中的“環(huán)路”。就是重復(fù)說一件事。

就算你要開遠(yuǎn)程會(huì)議，也可以試著讓遠(yuǎn)程會(huì)議變得更有趣一點(diǎn)。比如，可以找一個(gè)風(fēng)景稍微好一點(diǎn)的地方開會(huì)，有河、有樹林等等。

其次，他不建議用PPT。PPT會(huì)分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散聽眾的注意力。

最后，規(guī)則。馬丁·林斯特龍有一次給別人發(fā)了一封郵件，怎么發(fā)都發(fā)不出去，說這個(gè)郵件違規(guī)。是什么關(guān)鍵詞出了問題呢?他想，是不是“黑人”這個(gè)詞不能用，因?yàn)槊绹?guó)特別講究政治正確，結(jié)果不是這個(gè)詞的問題。他換了好多個(gè)詞都不對(duì)，最后發(fā)現(xiàn)是“禁止”這個(gè)詞被禁止了，他說這就太莫名其妙了。因?yàn)楣究赡苡X得“禁止”這個(gè)詞太過剛性，需要你調(diào)整用詞，把它改成一個(gè)更柔和的詞。

02如何回歸常識(shí)

馬丁·林斯特龍給出了回歸常識(shí)五步法。他說，只要你把這五步做了，基本上一個(gè)組織就能夠用常識(shí)來工作。這個(gè)五步法的核心，是要回歸到H2H(人對(duì)人)的服務(wù)方式。什么叫H2H呢?就是Human to Human，是人和人的服務(wù)。無論是商業(yè)服務(wù)還是政府服務(wù)，到最后其實(shí)是人對(duì)人的服務(wù)，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解別人的不容易。

1、囚籠

有一個(gè)法則叫雞籠綜合征。

一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)將一群小雞分放到4個(gè)不同的籠子中，時(shí)間是6個(gè)月。在研究人員最終打開籠門，將雞放出來時(shí)，原以為它們會(huì)沖出去尋找自由，但令人驚訝的是，這些雞試探性地往前走了幾步，很快又都退回到了籠子里。所謂“勝利大逃亡”就此告終。在該項(xiàng)研究的第二部分，研究團(tuán)隊(duì)嘗試如何將雞引誘出籠子，讓它們待在外面。研究人員認(rèn)為，最好的方法是用玉米粒來吸引和獎(jiǎng)賞它們。他們把4個(gè)雞籠子放置到一個(gè)較小的封閉區(qū)域內(nèi)。兩個(gè)籠子放在房間的一側(cè)，另外兩個(gè)籠子放在對(duì)面一側(cè)，中間相隔大約3英尺?，F(xiàn)在，他們應(yīng)該把玉米粒放在什么地方呢?是放在房間的中央位置，也就是與4個(gè)籠子等距離的地方，還是放在籠子里呢?這些策略都沒有起作用。那些雞盯著房間中央位置的玉米粒，但就是不出籠子;至于放到籠子里的玉米粒，雞啄著吃掉，但也僅此而已。最后，研究團(tuán)隊(duì)將玉米粒放到了距離籠子一兩英寸的地方。很快，所有的雞跑出了籠子，爭(zhēng)相搶奪食物。就這樣，目的達(dá)到了。

“雞籠綜合征”表明，合乎常識(shí)的改變最好是用小規(guī)模的、有形的、可立即生效的“制勝”步驟來推進(jìn)。如果提議的變革規(guī)模過于宏大、想法過于大膽或者目標(biāo)過于雄心勃勃，那么對(duì)未知的恐懼就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大阻力。大多數(shù)公司及其員工都會(huì)抵制和抗拒這種變革，公司會(huì)依然故我，任何改變都不可能發(fā)生。

所以，作者每到一個(gè)公司里做咨詢的時(shí)候，一般會(huì)讓他們之間相互畫像。在公司里畫對(duì)方的肖像，能夠引發(fā)你對(duì)對(duì)方這個(gè)人的關(guān)注，引發(fā)同理心。

畫完像以后，公司安排幾十個(gè)人，給每個(gè)人發(fā)一個(gè)拍立得。然后大家拿著拍立得，在公司里到處轉(zhuǎn)，看到哪個(gè)地方有違常識(shí)，就拍個(gè)照。

比如報(bào)銷流程有違常識(shí)、辦公室的布局有違常識(shí)等等，把所有有違常識(shí)的東西用拍立得拍下來以后，把照片貼在一面墻上。

這樣做就是讓公司的人首先把有違常識(shí)的地方曝光出來，展示出來，接下來結(jié)合公司的宗旨做出改變，能調(diào)整什么就調(diào)整什么。

2、勇氣

人要想離開這個(gè)囚籠，是需要勇氣的，而這個(gè)勇氣需要靠“90天干預(yù)”。為什么選90天?如果時(shí)間太短了，就沒法做出成效;如果時(shí)間太長(zhǎng)了，大家就會(huì)把這件事忘了。所以他認(rèn)為90天是一個(gè)合適的時(shí)間段。在這個(gè)時(shí)間段里，要努力地先做一些小改變。這件事雖然小，但大家能夠看到效果、感受得到的事。

然后找小的證據(jù)點(diǎn)。當(dāng)你能夠做出很多小的改變，并且找到很多小的證據(jù)點(diǎn)的時(shí)候，你要在公司里宣傳這件事，要讓大家看到這個(gè)變革正在發(fā)生，正在一步一步地推進(jìn)，這是會(huì)給大家?guī)碛職獾摹?/p>

或者讓員工們坐在一起，開一個(gè)座談會(huì)。一些人扮演消極的人，告訴其他人這個(gè)東西不需要變，并且說出理由。當(dāng)一個(gè)人開始扮演嘲諷者的時(shí)候，他就慢慢地軟化了，他就知道自己不想扮演這樣的人。所以，如果你讓很多人去扮演消極的人，有助于讓更多的人有勇氣去做出改變。

3、慶祝

樂觀會(huì)消退。在剛剛開始改革的前一個(gè)月，90天變革初期，大家可能還是帶著勁的。一旦時(shí)間過長(zhǎng)，大家就會(huì)松勁、樂觀消退。為了不讓這些樂觀消退，需要找到歡慶的證據(jù)點(diǎn)。找到有哪些證據(jù)點(diǎn)值得我們開派對(duì)，值得我們?cè)谝黄饝c祝，值得我們表彰，要讓大家感受到我們完成了一個(gè)又一個(gè)里程碑。

4、切斷退路

人們?cè)趪L試了很多種方法之后，還沒有得到最好的結(jié)果，人們就會(huì)陷入谷底。這就是變革的過程。在這個(gè)時(shí)候，要學(xué)會(huì)保持變革，切斷退路——我們不會(huì)再回到之前的狀態(tài)。我們要給所有人打氣，讓大家知道我們之所以邁出這一步，就是因?yàn)槲覀儗?shí)在厭倦了之前沒有常識(shí)的工作狀態(tài)。

5、貢獻(xiàn)文化

什么時(shí)候你會(huì)覺得，你的公司開始回歸常識(shí)了呢?就是當(dāng)它形成了文化的時(shí)候。因此你要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，貢獻(xiàn)推動(dòng)者：誰給這個(gè)公司帶來了推動(dòng)?誰真正地成為我們可以學(xué)習(xí)的楷模?這些人所提供的就是新的文化。把這些新的文化固定下來，就建立了我們的常識(shí)文化。

03建立常識(shí)部

作者說，如果想要全面系統(tǒng)地解決公司內(nèi)缺乏常識(shí)的問題，通過簡(jiǎn)單、直觀的解決方案消除員工和客戶的困惑以及他們所面臨的各種不切實(shí)際的問題，就需要我們創(chuàng)建一個(gè)治理機(jī)構(gòu)。這個(gè)治理機(jī)構(gòu)也被稱為“常識(shí)部”。

常識(shí)部不是一個(gè)成本單元，并不會(huì)花太多的錢，反過來還能幫公司省大量的錢。常識(shí)部的人只需要做一件事，就是發(fā)現(xiàn)問題。所以常識(shí)部的任務(wù)，就是每天到處看，到處聽投訴，跟著員工一塊兒出差。

比如，渣打銀行。渣打銀行全面設(shè)立了常識(shí)部，并對(duì)它做出了很高的評(píng)價(jià)，給作者寫了很多反饋、回信。渣打銀行常識(shí)部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是給員工提供支持，還是給員工帶來很大的困擾。他們發(fā)現(xiàn)，承認(rèn)一項(xiàng)規(guī)則或程序毫無意義是完全沒有問題的——盡管在此之前的很多年里，他們一直都在忠實(shí)地遵循這些規(guī)則或程序，而且沒有任何抱怨。“

常識(shí)部的人會(huì)鼓勵(lì)員工自己解決問題，就是按照囚籠、勇氣、慶祝、切斷退路和貢獻(xiàn)文化這五步。常識(shí)部門的人發(fā)現(xiàn)了有違常識(shí)的地方以后，幫助各個(gè)部門的人一塊兒推行這五步，讓員工用自己的能力，去創(chuàng)造新的流程和方法，來改善用戶的體驗(yàn)。

那么如何建立常識(shí)部呢?常識(shí)部”傳遞的信息非常明確：人們?cè)谏钪胁⒉淮嬖趦商滓?guī)則，即所謂的日常生活規(guī)則和公司生活規(guī)則;在工作場(chǎng)所，每一名員工都有充分的權(quán)利擁抱常識(shí)、同理心和人性。

1、背書

背書，即提出一個(gè)令人信服的理由，讓公司高層支持成立常識(shí)部。說服高層的最佳方式是強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本。沒有任何人會(huì)因提議節(jié)約成本而被解雇。節(jié)約成本可以讓公司對(duì)你的計(jì)劃開一個(gè)又一個(gè)綠燈，進(jìn)而形成大規(guī)模版本的“常識(shí)部”。因而，當(dāng)務(wù)之急就是以節(jié)約成本的方式來重建常識(shí)。

比如，豐田的常識(shí)部提出一個(gè)建議。豐田的車間里有大量的機(jī)器人，很多工作都是機(jī)器人在干。機(jī)器人需要照明嗎?機(jī)器人干活需要眼睛嗎?不需要。但是車間里永遠(yuǎn)燈火通明，大家都已經(jīng)習(xí)慣了。等人撤走了，換成機(jī)器以后，車間里依然燈火通明。那么大的廠房，那么亮的照明，一年浪費(fèi)了幾百萬的電費(fèi)。常識(shí)部的人經(jīng)過觀察以后，就提議把機(jī)器人車間的燈關(guān)掉，或者調(diào)得暗一點(diǎn)，只要讓人走的道有燈就行。因?yàn)闄C(jī)器人不用看，它們根本沒有眼睛，摸黑也能干。就這么一個(gè)建議，一年省下了幾百萬，這就是常識(shí)的力量。

2、激勵(lì)

即通過一系列證據(jù)點(diǎn)推動(dòng)文化發(fā)展，用事實(shí)說話，讓員工看到常識(shí)部是可以發(fā)揮作用的，而且還將繼續(xù)發(fā)揮作用。

3、具體化

即設(shè)身處地為他人著想，透過他人的視角看待問題，比如消費(fèi)者、客戶，和其他部門員工的視角等，然后將常識(shí)和同理心重新注入公司文化?！?/p>

其實(shí)，真正阻礙我們回歸常識(shí)的，就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者更在乎大家對(duì)他的尊重，更在乎他的地位、名聲，那公司很難回歸常識(shí)，因?yàn)樗駨牡臇|西本身就是有偏差的、扭曲的。

但是如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客戶，他更在乎如何把這件事情做到更好，如何讓每一個(gè)員工像人一樣地工作，而不是像機(jī)器一樣地工作，這個(gè)公司就更容易回歸常識(shí)。

當(dāng)然，我們不是說，簡(jiǎn)單的這幾步就真的能解決很多問題，但最終解決問題的是我們每一個(gè)人在工作中的實(shí)踐、溝通、同理心，以及和他人結(jié)成的共識(shí)：我們都認(rèn)為回歸常識(shí)是很重要的一件事。

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