企業(yè)管理案例分析 麥當(dāng)勞

實(shí)用案例 2

麥當(dāng)勞 : 有效實(shí)施管理控制

1955年, 克洛克在美國(guó)開辦了第一家麥當(dāng)勞快餐店

, 然后迅速發(fā)展 , 在每個(gè)州都建立

了連鎖店 , 并于 1967年在加拿大開辦了首家國(guó)外分店。至

1983年麥當(dāng)勞在美國(guó)國(guó)內(nèi)的分

店已超過 6000多家 , 并將業(yè)務(wù)拓展到了全世界

40多家 , 在全球范圍內(nèi)廣受歡迎。

麥當(dāng)勞可

以說形成了自己的快餐文化

, 每天都有 1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。

其實(shí) , 麥當(dāng)勞菜單上的品種并不多

, 都就是一些美國(guó)人常吃的 “漢堡包” 、“炸薯片”

之類的食品 , 并無什么特別之處

, 而且?guī)资暌回炛?/p>

, 在品種上幾乎沒有什么改變與創(chuàng)

新。那么 , 就是什么吸引人們趨之若鶩

, 百食不厭呢 ?說起來很簡(jiǎn)單 , 人們愛吃快餐 , 圖的就就是其快捷方便、價(jià)格低廉、新鮮可口、清潔衛(wèi)生的特點(diǎn)

, 而麥當(dāng)勞公司正就是以幾

十年一貫的優(yōu)質(zhì)服務(wù) , 贏得了大眾的喜愛。

在快餐業(yè)中 , 保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平就是成功的關(guān)鍵。

道理雖然簡(jiǎn)單 ,

但其管理與

控制的難度就是很大的 , 尤其就是像麥當(dāng)勞這樣的大型連鎖店

, 在世界各地?fù)碛猩先f家

分店 , 要保證始終如一的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)

, 其管理與控制的難度可想而知。因此

, 麥當(dāng)勞

在采取連鎖經(jīng)營(yíng)這種方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)

, 非常注重對(duì)各連鎖店的管理與控制工作

,

制定了一整套周密、完善的管理辦法

, 強(qiáng)調(diào)從原料的生產(chǎn)到加工、烹制程序及售賣乃至

廚房布置一條龍的標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格管理。

使麥當(dāng)勞的顧客 , 無論在世界各地的哪一家分店

, 享

受的產(chǎn)品與服務(wù)都就是沒有差別的。

麥當(dāng)勞公司通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖店

, 目的就是采用這種激勵(lì)機(jī)制

, 使

分店經(jīng)理人員成為麥當(dāng)勞的合伙人

,

分享其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) , 從而把工作干得更為出色。

這種制

度在無形中對(duì)其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了約束與控制的作用。

另一方面 , 麥當(dāng)勞公司在出售其經(jīng)營(yíng)特許權(quán)時(shí)非常慎重。總就是通過充分的調(diào)查與

了解 , 選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x , 對(duì)已獲得特許權(quán)的經(jīng)理人員

, 一旦發(fā)現(xiàn)不合要求 , 就當(dāng)機(jī)立斷 , 撤

銷授權(quán)。法國(guó)的一家麥當(dāng)勞分店

, 就因?yàn)樵诳焖俜?wù)與衛(wèi)生方面不合標(biāo)準(zhǔn)

, 盡管盈利豐厚 ,

還就是被撤銷了經(jīng)營(yíng)權(quán)。

麥當(dāng)勞公司認(rèn)為 , 如果不采取這樣嚴(yán)格的控制

, 一家分店產(chǎn)生的不良影響會(huì)影響其她分店的生意

, 從而損害整個(gè)公司的聲譽(yù)。

麥當(dāng)勞公司花費(fèi)大量的時(shí)間與精力

, 對(duì)快餐店的日常工作

, 如制作漢堡包、炸薯?xiàng)l、

清理餐桌等進(jìn)行了細(xì)致的工作分析與研究

, 找出了各項(xiàng)工作的最佳操作方式

, 編制成詳

盡的程序規(guī)則與質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)

,

要求世界各地的麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)者與員工都嚴(yán)格按照這些規(guī)

程, 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化的作業(yè)。為確保這些規(guī)章制度都能得以準(zhǔn)確地理解與執(zhí)行

, 公司

還開辦專門的培訓(xùn)中心——漢堡包大學(xué)

, 所有的經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受為期一個(gè)月的培

訓(xùn), 然后再對(duì)所有工作人員開展培訓(xùn)工作。

為保證每項(xiàng)規(guī)章制度都能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行

, 麥當(dāng)勞公司總部的管理人員經(jīng)常對(duì)世界

企業(yè)管理案例分析 麥當(dāng)勞

各地的分店進(jìn)行巡回檢查、監(jiān)督與控制 , 一旦發(fā)現(xiàn)問題 , 立即解決 ; 另外麥當(dāng)勞公司還要

求各分店及時(shí)向總部上報(bào)有關(guān)成本、利潤(rùn)方面的信息 , 以便及時(shí)掌握各分店的經(jīng)營(yíng)狀況

與出現(xiàn)的問題 , 并長(zhǎng)期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。

麥當(dāng)勞還非常注重營(yíng)造獨(dú)特的企業(yè)文化 , 她們提出了“質(zhì)量超群、服務(wù)優(yōu)良、清潔

衛(wèi)生、貨真價(jià)實(shí)” 的口號(hào) , 并使這個(gè)口號(hào)所體現(xiàn)的價(jià)值深入人心 , 使這個(gè)被全體員工認(rèn)同

與遵守的價(jià)值觀成為公司獨(dú)特的管理控制手段。 這種組織文化的建設(shè)活動(dòng)不僅在各分店

上上下下的員工中進(jìn)行 , 而且還因其文化價(jià)值觀符合廣大顧客的最大利益這一特點(diǎn) , 被

顧客所接受與津津樂道 , 從而成為麥當(dāng)勞公司上下、 內(nèi)外共享的文化價(jià)值觀 , 使公司的利

益與消費(fèi)者的利益達(dá)成了一致 , 從而成為公司管理控制工作中減少摩擦與阻力的潤(rùn)滑

劑。

案例測(cè)評(píng)

根據(jù)上述案例 , 請(qǐng)回答以下問題 :

1、麥當(dāng)勞采取的“與經(jīng)營(yíng)人分享利潤(rùn)的機(jī)制以及經(jīng)營(yíng)人的選拔”措施 , 屬于哪一類

控制方法 ( )

A、事先控制

B、過程控制

C、事后控制

D、群體控制與過程控制

2、麥當(dāng)勞采取的 “程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)” 措施 , 屬于哪一類控制方法 ( )

A、事先控制

B、過程控制

C、事后控制

D、群體控制與過程控制

3、麥當(dāng)勞采取的“巡視、檢查、監(jiān)督”措施 , 屬于哪一類控制方法 ( )

A、事先控制

B、過程控制

C、事后控制

D、群體控制與過程控制

4、麥當(dāng)勞采取的“對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)”措施 , 屬于哪一類控制方法 ( )

A、事先控制

B、過程控制

C、事后控制

企業(yè)管理案例分析 麥當(dāng)勞

D、群體控制與過程控制

5、麥當(dāng)勞采取的“共享文化價(jià)值觀”措施 , 屬于哪一類控制方法 ( )

A、事先控制

B、過程控制

C、事后控制

D、群體控制與過程控制

6、管理控制工作應(yīng)著重于對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制 , 您認(rèn)為麥當(dāng)勞公司控制的關(guān)鍵因素在于

( )

A、產(chǎn)品的質(zhì)量

B、及時(shí)迅速的服務(wù)

C、清潔與衛(wèi)生

D、全都就是

7、在下列五種管理措施中 , 您認(rèn)為最經(jīng)濟(jì)、效果最顯著的就是 ( )

A、與經(jīng)營(yíng)人分享利潤(rùn)的機(jī)制以及經(jīng)營(yíng)人的選拔

B、程序、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)及員工的培訓(xùn)

C、巡視、檢查、監(jiān)督

D、對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)

E、共享文化價(jià)值觀